Ochtendgedachten over Agile Transformaties

Maandag: dag 1

De voordelen van een Agile-transformatie liggen meestal ergens in de lijn van beter, goedkoper, sneller leveren. Beter in termen van kwaliteit, klanttevredenheid of marktaandeel, goedkoper in termen van minder verspilling in product/proces, en sneller in termen van time-to-market/time-to-learn. Hoe specifieker je weet wat je nastreeft, hoe beter je de vooruitgang kunt meten. In de zoektocht naar een voordeel op lange termijn door beter, sneller of goedkoper te zijn, stel ik dat snelheid de beslissende factor is. Het verhogen van de snelheid van opleveren heeft meer aandacht nodig dan de andere voordelen. Als je sneller bent, kun je je klanten eerder bedienen en kun je sneller leren. Sneller zijn in termen van efficiëntie betekent ook goedkoper zijn (nee, ik bedoel niet meer mensen toevoegen om sneller te gaan). Hoe sneller de feedbackloop, hoe meer je kunt valideren of je waarde levert. Dit is als samengestelde rente; het lijkt niet veel in het begin - maar dit zal je bedrijf op een heel ander spoor zetten en op termijn hét verschil maken.

Bent je, sinds je organisatie agile werkt, begonnen met het versnellen van je proces om te leveren? Voegt je 'agile' toe en maak je je organisatie complexer, of haal je juist onderdelen weg en vereenvoudig je (en daarmee versnel je) de organisatie?

Dinsdag: dag 2

De wereld wordt nog elke dag complexer, en dat geldt ook voor de meeste van onze organisaties. Dat is begrijpelijk. We komen nieuwe uitdagingen en uitzonderingen op onze regels tegen, dus hebben we nieuwe regels nodig. Als gevolg daarvan worden onze processen gedetailleerder en strenger. We brengen nieuwe producten op de markt om aan de groeiende behoeften van onze klanten te voldoen en we voegen meer variaties toe. Om dit in goede banen te leiden, creëren we meer bedrijfsafdelingen. We krijgen nieuwe, grotere en andere klanten, dus hebben we meer verkopers nodig. De markt verandert, dus hebben we nieuwe marketing mensen nodig. We hebben nu zoveel marketing en sales mensen - laten we er een afdeling van maken. Ze hebben het zo druk met onze huidige producten en klanten, laten we een nieuwe afdeling oprichten die zich vooral richt op nieuwe zaken. Technologie ontwikkelt en verandert, dus we moeten ervoor zorgen dat we de vaardigheden en competenties aan boord hebben. Nieuwe technologie? Laten we nieuwe mensen aannemen. Nu we zoveel competenties hebben, moeten we afstemming en normen beheren. Laten we afdelingen vormen rond die technische competenties en managers die senior zijn op dit gebied. Voor je het weet, kijk je in de spiegel en denk je: Verdomme, wat is er gebeurd met het mooie, kleine, flexibele en snelle bedrijfje dat we ooit waren....

Woensdag: dag 3

Je staat daar en kijkt naar je organisatie. Je ziet een groot en zwaar gelaagd systeem dat is geoptimaliseerd voor lokale efficiëntie. Je bent zo geleidelijk veranderd in iets waar je niet trots op bent, maar je was te dichtbij om het te zien gebeuren. Het is interessant om na te denken over hoe dit zo gekomen is en hoe het voorkomen zou kunnen worden. Maar je bent nu hier. De belangrijkste vraag is waar je kunt beginnen met ten goede te veranderen.

Eén ding weet ik zeker: nog meer regels en procedures, lagen, functies, experts en managers toevoegen is NIET het antwoord. Zo ben je er in de eerste plaats gekomen. Ga niet nog meer complexiteit toevoegen aan dit toch al complexe probleem. Voeg er geen agile praktijken en frameworks aan toe. Als je agile gaat doen, met welke andere dingen stop je dan?

Het hele idee achter lichtgewicht frameworks zoals Scrum is dat we het proces en de interactie vereenvoudigen. Voeg Scrum niet toe 'als opleverproces' binnen een grotere waterval planmatige aanpak. Gebruik Scrum als een andere set basisregels om in plaats daarvan Prince II of IPMA te doen. Gebruik de feedbacklussen in Scrum om te leren welke regels, procedures, lagen, functies en experts je belemmeren om sneller, goedkoper en beter op te leveren. Scrum lost je problemen niet op, maar onthult wel waar je organisatie pijn heeft. Het is dan aan jou om je processen en structuren te vereenvoudigen!

Donderdag: dag 4

Het andere patroon dat we vaak zien naast het toevoegen van agile dingen in plaats van het veranderen van dingen, is dat we ons ALLEEN richten op het veranderen van de mindset van mensen. Als ze agile gaan denken, zullen ze hun gedrag veranderen. We geven ze training - wat goed is! - en verwachten dat ze die kennis terugbrengen in de organisatie. Maar als je niet ook het systeem verandert waarin ze zitten, welke resultaten kun je dan verwachten. Het is alsof je tegen je kinderen zegt niet te roken, terwijl je zelf een zware roker bent. Of je kind naar een snoepfabriek sturen en verwachten dat het niet toegeeft aan de verleiding.

Mensen gedragen zich naar het ecosysteem waarin ze leven. Gewoonten en manieren van werken zijn voornamelijk gebaseerd op de signalen en het gedrag in de context van een specifieke omgeving. Als die omgeving gestructureerd is voor het minimaliseren van risico's, sterke silo-verantwoordelijkheden en procesmatige besluitvorming - hoeveel zelforganisatie kunnen die mensen dan laten zien? In hoeverre zijn ze in staat om een empirische benadering toe te passen als contracten worden dichtgetimmerd? Hoeveel samenwerking verwacht u?

Ja, zet je mensen op een training. En begin dan met organiseren voor eenvoud en snelheid. Creëer een omgeving waar individuen en interacties worden ondersteund, waar focus op empirie wordt beloond.

Vrijdag: dag 5

Je organisatie vereenvoudigen door de omgeving te veranderen. Klinkt complex, want dat is het ook. Hoewel we dit erkennen, benaderen we organisatorische verandering vaak nog steeds planmatig. Vertel ons wat we moeten veranderen, in welke volgorde we dit gaan doen en vertel me wanneer we wendbaar zullen zijn. Zie je de tegenstrijdigheid hierin?

Net als bij softwareontwikkeling gaan we met complexiteit om door een empirische benadering te gebruiken: peilen, voelen, reageren. Het gaat om opkomend leren. Neem een stap in de richting van je doel, valideer je aannames, beslis over de volgende mogelijke stap. Kijk naar je huidige organisatie; haar structuur, haar processen, haar gewoonten. Bepaal welke elementen helpen en welke elementen belemmeren? Welke factoren hebben een positieve invloed op een omgeving die individuen en interacties, werkende oplossingen, samenwerking met klanten en reageren op verandering mogelijk maakt? Gebruik die elementen, versterk ze en leer van hun succes. Welke factoren belemmeren zelforganisatie, vroege en frequente levering van bedrijfswaarde, creatieve nieuwe oplossingen en experimenteren? Maak deze elementen expliciet en gebruik de collectieve kracht van de mensen die het werk doen om betere en eenvoudigere alternatieven te vinden!

Zaterdag: dag 6

Organisatorische verandering is moeilijk. Je organisatie stap voor stap vereenvoudigen en van elke stap leren zijn meestal de sleutel om de verandering te laten beklijven. Een verandering als deze voelt ook onveilig. We weten immers niet wat de precieze uitkomst zal zijn en we weten dat we onderweg voor problemen zullen komen te staan. Het is dus volkomen begrijpelijk dat we op zoek gaan naar zekerheid in het licht van deze onzekere uitkomst. Maar die zekerheid zoeken in een groot, goed geanalyseerd en uitgebreid plan, zal niet de verzekering bieden die je zoekt.

Net als bij softwareontwikkeling is de manier om met deze onzekerheid om te gaan om je te richten op een vroege oplevering van iets in plaats van een late oplevering van alles. Sommige organisaties richten zich op grote top-down bedrijfs- of afdelingsbrede veranderingen en dit kan in sommige gevallen heel goed werken. Over het algemeen denk ik wel dat dit een groot risico is, net als het maken van een big-bang software release. Er zijn weinig mogelijkheden om op deze manier te leren. Dus hoe zou je sneller kunnen leren wat werkt en wat niet?

Ik geef de voorkeur aan een gecontroleerd experiment op basis van drie principes zoals #Less voorstelt voor hun toepassing:

• diep en smal boven breed en ondiep
• top-down en bottom-up
• gebruik mensen die zelf het voortouw willen nemen

Neem één product en één team, haal het uit je huidige structuur en procedures. Geef ze de ruimte om te experimenteren en zorg ervoor dat de lessen terugvloeien in de organisatie!

Zondag: dag 7

Elk jaar publiceren verschillende instituten metastudies over Agile manieren van werken. Ze publiceren cijfers over de meest gebruikte frameworks, de mate van gebruik van Agile in de organisatie en de behaalde voordelen. Vaak zien we ook een sectie over 'wat verdere agile adoptie belemmert'. Ik ben geneigd om dat deel tegenwoordig over te slaan, omdat jaar na jaar dezelfde dingen opduiken.

In elk van deze onderzoeken duiken meestal dezelfde inzichten op. De usual suspects die pijn doen zijn (niet noodzakelijk in deze volgorde):

1. het vermogen om de organisatiecultuur te veranderen
2. steun van het management en gedrag van het management
3. algemene weerstand tegen verandering
4. Agile toevoegen binnen huidige methoden of raamwerken
5. kennis, vaardigheden en ervaring met Agile

Natuurlijk zijn er bij deze complexe verandering geen voor de hand liggende en beste oplossingen. Er zijn echter wel dingen die in verschillende gevallen nuttig zijn gebleken en die gebruikt kunnen worden om van te leren. Deels hebben we deze mogelijke oplosrichtingen al besproken:

• Trainen en aannemen voor wendbaarheid
• Voeg agile niet toe, maar doe het in plaats van oude manieren van werken
• Benadruk de urgentie om te veranderen en de verwachte resultaten 

Hoe moeten we nu omgaan met het beïnvloeden van organisatiecultuur en -management?

Maandag: dag 8

Die managers... Zucht...

Ze roepen vaak het hardst 'agile' en ze staan de adoptie of transformatie vaak het meest in de weg. Het management - waarschijnlijk het middenkader - kan voelen als een blok aan het been. Als PO zou ik de gesprekken moeten voeren, maar toch is er een manager die de echte beslissingen neemt. Als SM zou ik het team moeten ondersteunen in het continu verbeteren, maar er is nog steeds een manager die individuele opdrachten en beloningen uitdeelt als het gaat om persoonlijke ontwikkeling. Als DT worden we verondersteld zelforganiserend te zijn, maar onze manager wil nog steeds dagopnames bijwonen om in te grijpen als hij potentiële problemen ziet. 

Laten we niet vergeten dat de meeste managers hun huidige positie hebben bereikt, zeer goed zijn beloond en nog steeds waardering krijgen omdat ze directe, besluitvaardige, doelgerichte probleemoplossers zijn. Laten we niet vergeten dat die mensen ons gebracht hebben waar we nu zijn - omdat we dat gedrag en die sterke punten nodig hadden.

Agile is niet alleen een andere manier van denken voor softwareontwikkeling, het is niet alleen een andere manier van werken voor productmanagement, het is ook een ander paradigma voor managers. Zoals met alle paradigmaverschuivingen, doet het pijn. In de woorden van Gandhi: eerst negeren ze je, dan lachen ze je uit, dan vechten ze met je, dan win je.

Voor hen is deze Agile ook onzeker, ze zien hun baan vaak het meest veranderen of ze zijn bang dat hun baan zal verdwijnen. Laten we dat respecteren voordat we van hen verwachten dat ze veranderen.

Dinsdag: dag 9

Nog een gedachte over management. Ik heb veel gelezen en gehoord over wat managers niet meer zouden moeten doen. Ik heb ook het gevoel dat ze niet altijd veel handvatten krijgen over wat ze wel kunnen doen. In tijden van onzekerheid, zoals een agile transformatie, hebben we de neiging om terug te vallen op ons standaard gedrag. In veel gevallen betekent dit, het probleem oplossen - het stuur steviger in handen nemen.

Managers zijn lang beloond om dit soort helden te zijn. Bovendien is een flinke dosis van de managementpraktijken die op de business school worden onderwezen, gebaseerd op theorie X (werknemers houden over het algemeen niet van verantwoordelijkheden en hebben behoefte aan voortdurende begeleiding en extrinsieke beloningen). Onze organisaties zijn ook gestructureerd voor theorie X, ze zijn gestructureerd voor controle en tegen verandering.

Dus als manager in een organisatie die plotseling besluit om 'agile' te gaan werken, is dat doodeng. Plotseling begint zich een paradigma te vormen dat gebaseerd is op theorie Y. Een denkrichting waarbij medewerkers zelf gemotiveerd zijn, beslissingen willen nemen, initiatief en autonomie nodig hebben en niet veel sturing nodig hebben, heeft nu de overhand. Dit is niet hoe managers worden opgeleid.

Dus aan alle agile coaches die 'theorie Y' verkondigen terwijl 'theorie X' altijd de norm is geweest: reflecteer eerst voor jezelf. Wat is de positieve bedoeling, de gemeenschappelijke basis, probeer het te begrijpen voordat je probeert te overtuigen.

Woensdag: dag 10

Als ik terugkijk op mijn ervaringen met verschillende managers in agile transformaties, zie ik meestal één trend. Of het nu gaat om het C-level of het middenmanagement, iedereen wil nuttig zijn voor de organisatie. Er zijn maar heel weinig mensen die vrijwillig belemmerend gedrag vertonen. Ja, er zijn uitzonderingen op de regel, maar behandel anderen niet oneerlijk vanwege deze uitzonderingen.

Deze managers zijn op zoek naar de juiste hefbomen om 'hun werk te doen'. Binnen het organisatiesysteem worden ze nog steeds verantwoordelijk gehouden voor een groot deel van de resultaten. Ook al zijn er nu Product Owners, cross-functionele Development Teams en Scrum Masters, hun scope is vaak niet veranderd. Ze vertonen bepaald gedrag als onderdeel van dat organisatiesysteem.

Vanuit dat meelevende standpunt denk ik dat de meeste mensen in die posities meer dan open staan voor coaching en advies. Help hen door een spiegel te zijn voor hun acties wanneer dingen slecht gaan. Help ze door een venster te zijn als het goed gaat. Luister naar hun uitdagingen met een beweging naar zelforganisatie. Help hen de context te creëren waarin teams en klantgerichtheid kunnen gedijen. Help hen door obstakels die het leveren van waarde belemmeren snel en vaak expliciet te maken en deze obstakels tijdig en meedogenloos te verwijderen.

Donderdag: dag 11

Misschien is het grootste obstakel bij agile transformatie wel het vermogen om de cultuur te veranderen. Ja, Agile is een mindset en die mindsetverandering zou moeten leiden tot ander gedrag. Om dit 'nieuwe' gedrag te laten zien, kan een structurele verandering en een andere managementaanpak nodig zijn. Als we dit gedrag allemaal consequent vertonen, zullen we een andere cultuur vormen.

Dus aan de ene kant is een agile cultuur een deel van de oplossing om jouw specifieke organisatorische complexiteitsprobleem op te lossen, aan de andere kant is de grootste barrière voor agile het vermogen om de cultuur te beïnvloeden. Dat klinkt als een strijd. Staat je huidige cultuur haaks op innovatie, zelforganisatie, snelle en vroege levering? Ben je bereid om je cultuur te veranderen?

Identificeer gedrag dat jij als change agent of leider ziet als niet congruent met agile principes. Benadruk en onderzoek, wat zou de positieve bedoeling kunnen zijn, de onderliggende waarde? Vraag jezelf af, welke gewoontes, regels, procedures of prikkels maken dit gedrag mogelijk of bevorderen het?

Deze elementen kunnen een goed uitgangspunt zijn om je cultuurverandering te starten. Wat zouden betere alternatieven zijn of kunnen we deze elementen verwijderen? Begin je organisatiecultuur stap voor stap te beïnvloeden.

Vrijdag: dag 12

Ik denk nog steeds na over dat gebrek aan vermogen om #cultuur te veranderen. Sommige mensen zeggen dat je cultuur helemaal niet kunt veranderen. Ik denk dat cultuur een manifestatie is van waarden en mindset door middel van gedrag. Cultuur wordt gedeeld, is systemisch en daarom moeilijk te beïnvloeden. Cultuur is echter ook aangeleerd, dynamisch en wordt in een bepaalde context getoond. Als je het kunt leren, kun je het ook afleren. Als het dynamisch is, kan het evolueren. Als het in een bepaalde context wordt getoond, kan die context worden veranderd!

In een van de eerdere ochtendgedachten heb ik het een beetje gehad over het veranderen van de context. Als je de structuur verandert, volgt de cultuur. Dus als je de structuur niet verandert, zal je cultuur minder snel veranderen.

Het andere element van cultuurverandering gaat over het gewenste gedrag vertonen. Vooral de mensen in leidinggevende posities moeten de daad bij het woord voegen. Wees de verandering die je in je bedrijf zou willen zien. De hoogste in rang zet de toon voor gedrag. Mensen kijken naar jou, wat je uitdraagt, wat je promoot en wat je tolereert!

Voor alle anderen geldt: wacht niet op anderen om de agile mindset die jij in je bedrijf wilt handhaven, over te nemen. Je hebt geen managementpositie nodig om leiderschap te tonen.

Zaterdag: dag 13

Een ding dat gisteren in mijn hoofd bleef hangen toen ik de blog plaatste, ging over het gewenste gedrag laten zien en het bevorderen ervan. Het goede voorbeeld geven is maar één deel van de vergelijking. Hoe je omgaat met het gedrag van anderen, vooral als leider, is misschien wel net zo belangrijk.

Deze week had ik het genoegen om veel samen te werken met mijn ex-collega Guus. Wat ik erg waardeer is hoe we elkaar openlijk kunnen aanspreken in ons werk. Als ik de neiging heb om streng over te komen in een training, laat hij me dat ter plekke weten. Als hij te snel over een vraag van een cursist heen stapt, vertel ik hem direct dat hij de vraag niet beantwoordt.

Voor sommige mensen kan dit overkomen als direct, bot of opdringerig. Ik weet echter als Guus me ergens op wijst, dat dit met de beste bedoelingen is. Hij geeft om me en we willen allebei de best mogelijke training geven. Andersom is hij niet beledigd maar waardeert hij mijn opmerkingen omdat hij weet dat dit nodig is om te groeien en te verbeteren.

Dit concept van radicale openhartigheid, waarbij je direct uitdaagt en er persoonlijk om geeft - is iets dat ik graag vaker zou zien! Misschien vereist dit een bepaald niveau van vertrouwen om te oefenen, maar in mijn ogen bouwt radicale openhartigheid zeker vertrouwen op.