Take-way 1: Transformeer naast de organisatie en de portfolio’s gelijktijdig de financiële besturing
Vaak zien we dat organisaties nadat de Agile teams en waardestromen zijn ingericht (tactisch/operationeel) ook het portfolioproces (strategisch/tactisch) professionaliseren om deze meer wendbaar en waardegedreven te maken.
Waar nauwelijks aandacht voor is, is om ook de financiële component daarin mee te nemen. Dit is lastig omdat de financiële besturing in de haarvaten van de organisatie zit. In de praktijk zie je de volgende vormen van financiële besturing in een agile omgeving steeds weer terugkomen:
- Financiering van een programma dat gerealiseerd wordt door vaste agile teams die gekoppeld zijn aan dat programma: in dit geval wordt budget gekoppeld aan een programma.
- Financiering van agile teams: budgettering vindt plaats, op basis van een optelsom van de loonkosten van de teams, de out of pocket kosten en de applicatiekosten die direct te maken hebben met het team.
- Financiering van waardestromen: budgettering vindt plaats op waardestroom niveau op basis van de financiering van de teams die binnen die waardestroom opereren aangevuld met overige out of pocket kosten en teamoverstijgende applicatiekosten.
- Financiering van strategische thema’s: het totaal budget wordt verdeeld over de strategische thema’s. Epics (strategische initiatieven) worden dan gekoppeld aan het thema waar ze het meeste betrekking op hebben.
Ons advies: Het financieren van de waardestroom brengt de meeste wendbaarheid, waarbij je elk half jaar een herijking doet van de budgetverdeling over de waardestromen heen. Eventueel kunnen dan teams of medewerkers verplaatst worden naar de andere waardestroom mocht er bij een andere waardestroom meer budget en capaciteit beschikbaar komen. Uitdaging hierbij is dat kennis vaak waardestroom specifiek is, bijvoorbeeld over het product, de dienst of de gebruikte technologie.
Take-away 2: Betrek vanaf de start de business controller als sponsor
Het transformeren van de organisatie en de portfolio’s heeft niet alleen impact op processen en mindset van betrokken IT- en Business-onderdelen, maar ook op Finance. Dit blijkt ook duidelijk uit de ervaringen die Jacob Visser van Alliander met ons deelt. Meer snelheid maken en investeringsrisico’s minimaliseren vraagt ook om aanpassing van de financiële besturing en bestuurbaarheid. Uit onze dagelijkse praktijkervaring met transformeren komen dan ook steeds dezelfde vragen vanuit Finance naar boven als bijvoorbeeld:
- Hoe wordt Finance betrokken bij de nieuwe processtappen in het portfolio?
- Hoe gaan we kosten van teams of ‘team of teams’ inzichtelijk maken?
- Hoe en wat registeren we als OpEx en CapEx rond teams en in het portfolio?
- Hoe gedetailleerd gaan we budgetteren (exacte uren of gemiddelde capaciteit)?
- Wanneer en waar gaan we kosten vastleggen? Op story, feature of epic nivo?
Ga je pas na afloop van het herinrichten van het portfolio met collega’s van Finance aan de slag, dan is men in het meest gunstigste geval sceptisch of nog erger, weerstand is geboren. Zodra een nieuwe portfolio inrichting in de ogen van een business controller kan leiden tot bijvoorbeeld risico’s voor verslaglegging, dan is vaak een ‘nee’ al gauw geboren voordat je nieuwe financieringswijze goed moet elkaar hebt doorgesproken.
Bovendien zal een bestuurder advies inwinnen van de business controller om er zeker van te zijn dat eventuele financiële risico’s die komen kijken bij het transformeren of bij grote nieuwe initiatieven aanvaardbaar zijn. Door vanaf het eerste moment de (IT) business controller te betrekken kun je vroegtijdig inrichtingsvraagstukken samen oplossen. Bovendien ontstaat door deze betrokkenheid draagvlak waardoor de controller als sponsor richting de bestuurlijke laag uitdagende vragen kan beantwoorden of onduidelijkheden kan pareren. Dit zal het draagvlak bij bestuurders vergroten en de snelheid van transformeren ten goede komen.
Ons advies: Wil je in de gesprekken op portfolioniveau meer aandacht voor prioriteren op basis van business waarde dan voor kosten en risico’s, betrek dan vroegtijdig Finance (bijvoorbeeld een business controller). Dit versnelt de inrichting van het nieuwe portfolio en voorkomt overmatige focus op voornamelijk kosten en risico’s in het prioriteringsproces van het nieuwe agile portfolio.
Take-away 3: Vervang de term benefit tracking door waarderealisatie en kantel de besturing
Veel organisaties besturen het portfolio veelal langs de as van cost tracking of met resource allocatie. Hiermee proberen ze op een zo efficiënt mogelijke wijze het portfolio aan initiatieven te realiseren. Resultaat hiervan zijn complexe resourceplanningen, gedetailleerde kostenberekeningen, etc. Daar gaat zoveel tijd mee gemoeid, dat in de business case vaak weinig tot geen aandacht voor de verwachte ‘opbrengst’ van initiatieven meer is. Door kosten als een gegeven te beschouwen - zie ook take-away 1 - ontstaat er meer ruimte voor de opbrengsten kant van de business case. En als kosten gefixeerd zijn, zijn andere stuurinstrumenten nodig. Zo geeft Jacob aan dat ze bij Alliander ook bezig zijn om benefit tracking vorm te geven.
Binnen onze klantenportefeuille vinden we de volgende vormen van sturing in het portfolio:
- Cost tracking: In hoeverre zijn we op koers om binnen het budget te blijven?
- Performance tracking: hierbij worden prestatie-indicatoren gebruikt om de prestaties van een strategisch initiatief te meten, zoals de tijdlijn, kwaliteit en productiviteit van dit initiatief.
- Benefit tracking: benefit tracking is het proces van het monitoren en meten van de voordelen die een initiatief zal opleveren voor de stakeholders. De focus ligt op het meten van het succes van het project of programma in termen van de voordelen voor de stakeholders. Dit vertaalt zich vaak naar de output van een initiatief op basis van activiteiten.
- Value realisation tracking: waardelevering daarentegen is het proces van het leveren van waarde aan de klant of eindgebruiker via een initiatief. Het omvat het identificeren van de behoeften en vereisten van de klant of eindgebruiker, en vervolgens het ontwerpen en leveren van een oplossing die aan die behoeften en vereisten voldoet. Dit zou je kunnen vertalen naar de outcome van een initiatief wat veel meer de waarde van een initiatief meet en volgt.
Het gaat bij benefit tracking dus om het meten van het succes van een initiatieven die wordt geleverd aan de stakeholders, terwijl value realisation tracking gaat om het leveren van een oplossing die waarde toevoegt aan de klant of eindgebruiker.
Ons advies: Zet zo snel mogelijk in op het meten van waarderealisatie. Maar als dat nog niet lukt maak dan zo snel mogelijk de resultaten inzichtelijk en meet!
Het inzichtelijk krijgen van de resultaten van de drie bovenstaande niveaus van sturing is eenvoudiger dan het lijkt. De oplossing zit vooral in het kleiner maken van de strategische initiatieven, om zodoende in de markt snel te kunnen valideren of de waarde ook daadwerkelijk gerealiseerd wordt. Valideer bij initiatieven met veel onzekerheid vroegtijdig of de beloofde voordelen gehaald worden. En gebruik Leading indicators, ook kwantitatief om vroegtijdig zicht te krijgen op voortgang in het creëren van waarden en de budget actuals.
Ben jij al klaar om jouw portfoliomanagement Agile te maken samen met jouw collega’s van Finance? Laat ons weten wat jouw specifieke uitdagingen zijn, zodat we je kunnen helpen de juiste keuzes te maken en de strategische plannen te realiseren. Neem contact met ons op of kom ervaringen ophalen en delen bij onze volgende roundtable van 26 mei a.s..
