Wat hebben we bereikt?
Terugkijkend op de verandering die we de afgelopen tijd hebben doorgemaakt, hebben we veel weten te bereiken.
In de start van het Changeteam hebben we een aantal grote thema’s oftewel Epics bepaald waar we als team aan moesten werken. Denk aan thema’s als: Tooling, Processen, Governance, Portfolio, Architectuur, Security, Communicatie, Agile en Cultuur. Op al deze vlakken hebben we grote stappen voorwaarts gemaakt en zijn een aantal thema’s inmiddels afgerond of zodanig ingeburgerd in de lijnorganisatie dat ze geen specifieke aandacht meer behoeven.
Maar naast hetgeen we bereikt hebben op deze thema’s hebben we, misschien nog wel, veel waardevollere zaken weten te bereiken…
”Een verandering is meer dan het afvinken van een ‘to do’ lijstje”
De doelstelling was bepaald, namelijk het vormgeven van een Cloud DevOps organisatie. De vervolgstap was het bepalen van de strategie om dit doel te bereiken.
Om de strategie neer te zetten, hebben we in het Chageteam verschillende managers samengebracht vanuit de Development en de Operations organisatie inclusief HR. Deze managers waren voorheen voornamelijk werkzaam op hun ‘eigen’ werkvlak. Door in een Changeteam samen te werken aan het neerzetten van de strategie vormen zij nu een hecht team dat samen in staat is om de verandering verder door te voeren in de lijn.
Door de verandering op een Agile wijze aan te pakken en elke twee weken een review te houden, informeerden we medewerkers en gaven we hen de gelegenheid om feedback en input te geven op waar we aan werkten. Hierdoor konden we de Backlog en acties snel en eenvoudig bijstellen waar nodig. De Backlog was geheel transparant en inzichtelijk voor iedereen binnen de organisatie. Door op deze manier te werken, hebben we draagvlak gecreëerd voor de door dit team doorgevoerde veranderingen.
Zeker op de laatste vlakken zie je de grote waarde van het werken met een multidisciplinair Changeteam in grote veranderingen. Deze hadden we waarschijnlijk niet bereikt of veel minder snel bereikt als we de veranderingen doorgevoerd hadden met behulp van een ‘to do’ lijstje per manager/afdeling.
Wat we ook bereikt hebben, is het breder leren kijken dan alleen je eigen expertise. Door wekelijks als Changeteam de voortgang te bespreken over de verschillende thema’s, krijg je meer mee en ga je dwarsverbanden zien. Zo ontstond er bijvoorbeeld meer het besef dat Security een heel belangrijk onderwerp is dat op veel andere thema’s invloed heeft.
Door o.a. cultuursessies met het Changeteam, het organiseren van een medewerkersdag en het organiseren van kennisdelingssessies over de vestigingen heen, voor en door medewerkers, is een start gemaakt met de gewenste cultuurverandering.
Wat hebben we geleerd?
We hebben als Changeteam een halfjaar samengewerkt aan de ontwikkeling van een Cloud DevOps organisatie. We hebben gelachen, frustraties gedeeld en veel geleerd. De belangrijkste leerpunten zijn geweest:
We waren vaak druk met het gewone werk – geen tijd voor verbetering
Het deelnemen in een Changeteam gebeurt naast het gewone werk in de lijnorganisatie. De managers uit dit Changeteam hebben nog steeds te maken met beoordelingscycli, bila’s en de huidige governancestructuur. Dit houdt in dat het gevaar is ontstaan dat de werkzaamheden uit het Changeteam minder prioriteit krijgen dan de waan van de dag. Er is niet altijd tijd om te verbeteren en om je voor te bereiden voor de Sprint Review voor de hele organisatie. Ik (Mathilde) zie dit bij meerdere organisaties die ik begeleid bij hun verandertrajecten. Het is vaak moeilijk te doorbreken. Toch een aantal tips die werken in de praktijk:
Tips:
- Organiseer samenwerktijd om gezamenlijk te werken aan bepaalde acties. Zo reserveren we voordat de Sprint Review van het Changeteam begint, anderhalf uur om de status te bespreken en de review gezamenlijk voor te bereiden. Direct daarna volgt de Sprint Review: dus er is geen urgentie.
- Benadruk dat je als management zelf het goede voorbeeld moet geven ten opzichte van de medewerkers. Als je geen resultaten kan laten zien en geen tijd hebt om te veranderen, geef je niet het goede voorbeeld. Je wilt ook dat medewerkers zich verbeteren.
- Stel een Product Owner in het Changeteam aan die prioriteiten durft te stellen en aangeeft waar nu de focus in de verandering moet liggen. De Product Owner (in dit geval de CTO) is onderdeel van het Changeteam. Zo hadden we steeds een Sprintdoel, opgesteld door de Product Owner met het team, dat weergaf wat we gezamenlijk wilde bereiken aan het einde van de Sprint van twee weken.
Goede en frequente communicatie van concrete resultaten richting medewerkers is essentieel
De tweewekelijkse Sprint Review richting de rest van de organisatie beviel goed. De resultaten werden elke twee weken gedeeld, er werden oproepen gedaan om mee te denken en er werd feedback gevraagd. We rouleerden over de verschillende vestigingen. Medewerkers waardeerden dit enorm. Wel merkten we begin dit jaar, toen zaken nog onduidelijk waren, dat er niet altijd concrete resultaten gedeeld konden worden. Hoe verder we kwamen in het proces richting een nieuwe Cloud DevOps organisatie, hoe concreter het werd. Daar zitten medewerkers op te wachten. Ze kijken met de blik ‘what’s in it for me’. Dat moesten we goed in ons achterhoofd houden tijdens de Sprint Review.
De lijnorganisatie neemt het nu over: rouleren over de vestigingen met face-to-face contact op vaste momenten.
Het Changeteam werd op een bepaald moment overbodig
Op een gegeven moment zagen we dat de activiteiten die we in onze Roadmap en Backlog hadden staan bij de verschillende thema’s, steeds meer door de lijnorganisatie zelf werden opgepakt. Het vereist lef om te zeggen: we stoppen ermee. Een ander kleiner team is nodig om bepaalde DevOps zaken op te pakken.
Het vieren van succes
Tijdens onze laatste Sprint Review hebben we aandacht besteed aan de successen die we hebben bereikt, wat we hebben geleerd en welke acties waar worden opgepakt. Het werd feestelijk afgesloten en het stokje wordt verder doorgegeven aan de lijn.
