De Transformatie naar Agile bij Vektis

De aanleiding voor verandering

In 2019 stond Vektis op een belangrijk kantelpunt. De organisatie zat in een stabiele maar statische situatie, maar er was weinig ruimte voor beweging of vooruitkijken. De markt veranderde sneller dan Vektis kon bijbenen, en er ontstond een duidelijke behoefte om meer eigenaarschap en verantwoordelijkheid in de organisatie te leggen. Dit gaf het managementteam (MT) de ruimte om zich te richten op strategie en visie, en de organisatie wendbaarder te maken.

Ook vanuit HR werd duidelijk dat continue ontwikkeling, leren en verbeteren cruciaal waren om aantrekkelijk te blijven in een dynamische arbeidsmarkt. De versnipperde manier van prioriteiten stellen zorgde echter voor minder focus en samenhang, waardoor de organisatie niet optimaal vooruitkwam. Er groeide een besef: een goed lopend bedrijf nu, is niet vanzelf klaar voor de uitdagingen van morgen.

De voorbereidingen op de transformatie

Twee eerdere pogingen om de transformatie vanuit HR te starten, slaagden niet. Het managementteam (MT) stond terughoudend tegenover Agile werken, vooral omdat ze er onvoldoende bekend mee waren. De aanpak om de hele organisatie stapsgewijs te transformeren met een vooraf uitgedacht totaalplan, miste de benodigde steun en betrokkenheid van het MT en kwam daardoor niet van de grond.

De doorbraak kwam toen een lid van het MT een gedurfde stap zette. Zij nam de rol van Product Owner (PO) op zich en startte de Agile implementatie in haar eigen domein. Met het expliciete mandaat van het volledige leiderschapsteam zette ze de verandering in gang, te beginnen met één enkel team.

De start van de transformatie

Vanaf het begin werd alles rondom de voortgang en uitdagingen van het eerste team volledig transparant gedeeld met de hele organisatie. Dit gaf niet alleen een inkijkje in de eerste stappen, maar ook in de bredere plannen voor verandering. Om iedereen op de hoogte te houden, werd elke twee weken een Show & Tell georganiseerd. Tijdens deze sessies werd voortgang gedeeld, feedback opgehaald en vragen beantwoord. De eerste bijeenkomst was spannend: zou er überhaupt interesse zijn? Maar tot ieders verrassing was de opkomst groot en de betrokkenheid hoog. Collega’s stelden kritische vragen, een duidelijk teken van nieuwsgierigheid en interesse.

Deze energie breidde zich snel uit. Al gauw sloten twee andere teams zich aan, en collega’s meldden zich spontaan aan om de rol van Product Owner op zich te nemen. De ondernemingsraad (OR) werd vanaf het begin betrokken, met de geruststelling dat niemand door deze verandering zijn baan zou verliezen. Tegelijkertijd bleef er respect voor het verleden, dat als een solide basis diende voor de verbeteringen.

Externe Agile coaches werkten nauw samen met interne collega’s, die werden opgeleid tot Scrum Masters. Bovendien nam een interne medewerker de rol van Agile coach op zich, zodat de veranderingen duurzaam konden worden voortgezet na het afschalen van de externe hulp.

De dynamische organisatieverandering

De transformatie bereikte een punt van geen terugkeer: er werd besloten volledig over te stappen op Agile teams. Om richting te geven, werd een eerste schets van de toekomstige organisatie gemaakt. Deze werd verrijkt met feedback uit meer dan 20 kleine en grotere sessies, waarbij iedereen actief werd betrokken. Daar waar nodig, werd de terminologie aangepast om herkenning en draagvlak te vergroten. Wat begon als een “houtkoolschets” groeide via een “potloodschets” uiteindelijk uit tot een gedetailleerde “kleurplaat”.

In december 2019 schreven Product Owners hun productvisies en pitchten deze met enthousiasme twee weken voor Kerst. Collega’s kregen de kans om hun voorkeuren voor een product aan te geven, en bijna iedereen kon starten in het team van hun eerste keuze. Ondanks de veranderingen accepteerden collega’s de noodzaak van nieuwe teamsamenstellingen op basis van vaardigheden. Het gedeelde begrip voor de achterliggende reden versterkte de betrokkenheid en samenwerking.

De groei tijdens de transformatie

Na de lockdown van 15 maart 2020 werkte heel Vektis volledig vanuit huis. De teams gingen zelfstandig verder, met Scrum Masters die zorgden voor ritme en afstemming, en Product Owners die prioriteiten bepaalden in overleg met stakeholders. Voor het eerst werden gebruikers en klanten actief betrokken bij het ontwikkelproces, doordat ze eenvoudig online konden deelnemen. Dit leverde niet alleen eerdere en waardevollere feedback op, maar zorgde ook voor een groeiend gevoel van trots binnen de teams over hun behaalde resultaten.

De Show & Tell-sessies bleven een belangrijk communicatiemiddel en de transparantie die deze bijeenkomsten boden, versterkte de natuurlijke betrokkenheid van de teams.

Externe coaches hielpen om structuur en cultuurverandering te brengen, en ondersteunden de Product Owners in het versterken van hun rol. Tegelijkertijd zorgde de openbare roadmap van de interne coach ervoor dat teams spontaan begeleiding aanvroegen, wat de acceptatie en betrokkenheid bij de transformatie verder vergrootte.

Terugblik en lessen

De Agile transformatie bij Vektis heeft veel positieve veranderingen gebracht, maar ook waardevolle lessen opgeleverd. Een van de uitdagingen was de beperkte betrokkenheid van architectuur en security in het begin. Verantwoordelijkheden op deze gebieden waren niet scherp belegd, en dit vergrootte de afstand tot de Raad van Commissarissen (RvC). Ook het leiderschapsteam was niet altijd op één lijn, wat soms leidde tot reactief gedrag in plaats van proactieve ondersteuning.

Het leiderschapsteam vond het lastig om verantwoordelijkheden los te laten en tegelijkertijd overzicht en controle te behouden. Betere communicatie- en samenwerkingsstructuren, zoals gezamenlijke besluitvorming en regelmatige integratiesessies, hadden hierbij kunnen helpen. Dit had de betrokkenheid van stakeholders vergroot en een proactievere houding bevorderd.

Portfolio management, dat strategie en uitvoering verbindt, werd te laat opgestart. Ook gezamenlijke organisatiedoelen hadden eerder de leidraad moeten zijn. De uitdaging om een balans te vinden tussen consultancykosten en zzp’ers leidde tot verschillende Scrum Masters met inconsistente werkwijzen.

Het inzicht dat duidelijke voortgangsindicatoren cruciaal zijn, kwam helaas te laat. Goede key indicators hadden geholpen om te monitoren of teams met de juiste prioriteiten bezig waren en gestelde doelen werden behaald.

De waarde van de transformatie

Ondanks de uitdagingen bracht de Agile transformatie grote voordelen. Een cultuur van open communicatie en transparantie ontstond, waardoor medewerkers beter geïnformeerd waren en meer vertrouwen kregen in de genomen beslissingen. Dit versterkte de teamdynamiek en verhoogde de betrokkenheid binnen de organisatie.

Daarnaast maakte de overstap naar Agile Vektis aantrekkelijker voor nieuw talent. Flexibiliteit en een dynamische werkcultuur positioneerden Vektis als een vooruitstrevende werkgever, wat hielp bij het aantrekken van topkandidaten.

De focus op teamwerk en regelmatige feedback bevorderde samenwerking en gezamenlijke verantwoordelijkheid. Dit leidde tot een hechter en gemotiveerder team, wat de prestaties en effectiviteit van de organisatie verder verbeterde.

Inzichten voor de toekomst

De transformatie leverde waardevolle inzichten op voor toekomstige veranderingen, zowel binnen Vektis als voor andere organisaties. De opgedane ervaringen helpen good practices te identificeren, veelvoorkomende valkuilen te vermijden en veranderstrategieën te verfijnen.

Door de Agile aanpak kon Vektis ondanks uitdagingen continu waarde leveren. Iteratieve verbeteringen en klantgerichtheid stelden de organisatie in staat flexibel in te spelen op veranderingen en blijvende waarde te creëren voor klanten en stakeholders.